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Uno de los problemas más comunes que vemos al desarrollar planes de negocio tiene que ver con la estrategia de precios. No porque los dueños de negocios no le presten atención, sino porque muchas decisiones sobre precios se toman sin un análisis profundo. Alguien revisa cuánto están cobrando los competidores, elige una cifra que parece razonable y sigue adelante.
El problema es que una estrategia de precios solo funciona cuando se analiza dentro de su contexto. Y ese contexto tiene dos dimensiones que deben evaluarse al mismo tiempo: los precios de la competencia y la propia estructura de costos.
Esto se hizo evidente en un caso reciente de un cliente.
El punto de partida: “Esto es lo que todos cobran”
Una clienta llegó a nosotros con una cafetería especializada que ya estaba en funcionamiento. Había investigado bien el mercado. Sabía exactamente cuánto cobraban los cafés cercanos por bebidas, pastelería y productos para llevar. Sus precios eran muy similares, especialmente en su producto más popular: los lattes.
A primera vista, todo parecía correcto. Sus precios eran competitivos. Los clientes no se quejaban. El volumen de ventas era sólido.
Sin embargo, estaba frustrada porque la rentabilidad no era la que esperaba.
Mirar más allá del precio del menú
Comenzamos analizando los precios de la competencia, no para cambiarlos de inmediato, sino para entender cuál era el rango del mercado. Ese análisis confirmó lo que ella ya sospechaba: sus precios estaban alineados con lo que los clientes de su zona estaban acostumbrados a pagar.
Después llevamos la conversación hacia algo que nunca se había desglosado por completo: su estructura de costos interna, producto por producto.
Cuando analizamos el latte, los números contaron una historia muy diferente.
Ella utilizaba granos de mayor calidad, leches alternativas y porciones más generosas que la mayoría de sus competidores. Sus costos de mano de obra eran más altos debido al tiempo de preparación y al nivel de personal necesario. Además, el alquiler era superior al promedio por la ubicación del local. Cuando todos los costos directos e indirectos se asignaron correctamente, quedó claro que cada latte le costaba mucho más de lo que pensaba.
El margen era extremadamente reducido.
Al mismo tiempo, otros productos del menú, como el café filtrado y algunos productos de panadería, tenían márgenes mucho más sanos. Requerían menos trabajo, tenían costos de ingredientes más bajos y se vendían con mayor rapidez.
Lo que cambió cuando se vio el panorama completo
No se trataba de subir todos los precios ni de entrar en una carrera por bajar precios para igualar a la competencia. Se trataba de tomar decisiones informadas.
Al poner sobre la mesa tanto los precios de la competencia como los costos internos, pudo replantear su estrategia. Algunos precios se ajustaron ligeramente en aquellos productos donde el mercado lo permitía. Ciertas ofertas se reposicionaron. Otras se rediseñaron para mejorar los márgenes mediante ajustes en las porciones y en los costos. Además, los esfuerzos de marketing comenzaron a enfocarse en los productos que realmente generaban rentabilidad, no solo volumen de ventas.
Lo más importante fue que su plan de negocio dejó de basarse en suposiciones y empezó a reflejar la realidad.
Por qué esto es importante en un plan de negocio
Los precios de la competencia muestran cuánto está dispuesto a pagar el mercado. La estructura de costos indica si un negocio puede sostenerse y crecer con esos precios.
Ignorar cualquiera de los dos genera riesgos. Igualar los precios de la competencia sin entender los costos puede erosionar los márgenes silenciosamente. Centrarse solo en los costos internos sin considerar el mercado puede dejar al negocio fuera de la demanda.
Cuando ambos análisis se hacen en conjunto, la estrategia de precios se vuelve estratégica. Las proyecciones se vuelven más creíbles. Y el plan de negocio se convierte en una herramienta real para operar, no solo en un documento que se presenta en papel.
Reflexión final
El precio nunca es solo un número en un menú ni una cifra en un excel. Es el resultado del encuentro entre la realidad del mercado y la realidad financiera del negocio.
Tomarse el tiempo para entender ambos aspectos suele cambiar la forma en que los dueños ven su operación, y muchas veces marca la diferencia entre un plan que se ve bien y uno que realmente funciona.
La información proporcionada en este blog tiene únicamente fines informativos. Aunque nos esforzamos por ofrecer un contenido preciso y actualizado, no debe considerarse asesoramiento jurídico. Las leyes y normativa de inmigración están sujetos a cambios y las circunstancias individuales pueden variar mucho. Para obtener asesoramiento jurídico y orientación personalizada sobre su situación específica de inmigración, le recomendamos que consulte con un abogado de inmigración competente que pueda ofrecerle asistencia a su medida y garantizarle el cumplimiento de las leyes y normativas vigentes.
Visa Business Plans está dirigida por Marco Scanu, un coach certificado por la Universidad de Miami con una práctica global que asesora a ejecutivos de empresas de Fortune 1000, emprendedores, así como a profesionales en cuatro continentes. El Sr. Scanu asesora a sus clientes en estrategias de reestructuración y gestión de crisis.
El Sr. Scanu obtuvo una licenciatura en Administración de Empresas (Cum Laude) de la Universidad de Florida y un máster en gerencia de la Universidad Bocconi de Milán (Italia). Asimismo, el Sr. Scanu fue becario visitante en la Universidad Estatal de Michigan en el marco de la prestigiosa beca H. Humphrey (programa Fulbright), con una especialización en iniciativa empresarial, capital de riesgo y empresas de alto crecimiento.
En la actualidad, el Sr. Scanu es el socio gerente y director general de Visa Business Plans, una consultora especializada con sede en Miami que ofrece a abogados e inversionistas servicios de planes de negocios en los ámbitos de la inmigración estadounidense y canadiense, préstamos de la SBA, entre otros.
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